Стратегічні альянси як сучасні моделі бізнесу

Вступ.

1. Сутність стратегічних альянсів, їх переваги та недоліки.

2. Основні причини формування стратегічних альянсів.

3. Організаційно-управлінські особливості входження українських підприємств до стратегічних альянсів.

Висновки.

Список використаної літератури.


Вступ

Процеси глобалізації на ринку зумовлюють потребу у виборі певного шляху, яким має крокувати компанія для того, аби залишитися в бізнесі. Для України та країн СНД цей шлях полягає в одному з двох варіантів – створенні потужної компанії власними силами чи приєднанні до вже існуючого бренда. Свої недоліки та переваги можна знайти в кожному з названих шляхів.

Основне завдання стратегічного партнерства – досягнення синергетичного ефекту, який проявляється при об'єднанні компетенцій і ресурсів учасників партнерського проекту. Завдяки зовнішнім партнерським відносинам компанія здобуває цінні ресурси і можливості, яких не могла б отримати в іншому разі, а найважливішою умовою об'єднання зусиль є усунення суперечностей і побудова глибоких, довгострокових відносин.

Створення альянсів наближає фірми до споживачів, полегшує доступ до ринків, допомагає уважно відстежувати всі ринкові та технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості й загрози, які ці тенденції несуть у собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти, швидко й ефективно використовувати їх з урахуванням глобального масштабу.

Науково-технічні альянси бувають горизонтальними (фірми однієї галузі) і вертикальними (фірми різних галузей). Управління НТА здійснюється або одним із провідних членів, або спеціально створеним координаційним комітетом.

Велика кількість альянсів, яка формується сьогодні, призводить до того, що топ-менеджменту стає досить важко проводити переговори щодо їхнього створення і контролювати їхнє функціонування. При цьому виникає необхідність розглядати альянси з позицій бізнес-стратегії, а не загальнокорпоративної стратегії, як це відбувалося раніше.


1. Сутність стратегічних альянсів, їх переваги та недоліки

Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм.

Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати багато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.

Альянси часто використовують аутсайдери, щоб відповідати місцевому законодавству про національну приналежність фірми, а союзники можуть спільно використати дилерську мережу й мережу розподілу, тим самим зміцнюючи свій доступ до споживача. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.

Однак альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.

Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень. Однак найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги. Якщо це неможливо, то злиття компаній — кращий варіант, ніж стратегічний альянс. Стратегічний альянс також використовується як проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у конкуренції на світовому ринку, рідше — для одержання конкурентної переваги.

Стратегічні альянси більш ефективні в боротьбі зі стратегічними недоліками, ніж у завоюванні стратегічних переваг. Щоб одержати максимальну вигоду від стратегічного альянсу, компанії повинні звернути увагу на такі рекомендації:

Шукати підходящого партнера (сумісного з фірмою); не шкодувати часу на встановлення міцних зв'язків і довіри й не чекати негайної віддачі.

Вибирати союзника, чиї товари й позиції на ринку скоріше доповнюють, ніж конкурують із ними.

З'ясувати детально й швидко все про технологію й управління партнера; впровадити дорогі ідеї й практику у свою діяльність негайно.

Бути уважним, щоб не передати партнерові інформацію, на яку чуйно реагує конкурентна ситуація.

Розглядати альянс як тимчасовий (на 5—10 років); зберігати його й далі, якщо це вигідно, але переривати без коливань і діяти самостійно, коли альянс стає невигідний.

Конкурентів на міжнародних ринках відрізняє не тільки їхня стратегія, а й довгострокові стратегічні цілі й стратегічні наміри.

Можна виділити такі типи конкурентів:

Компанії, чиїм стратегічним намірам є досягнення глобального домінування або, принаймні, високого положення серед лідерів світового ринку. Такі фірми здійснюють яку-небудь із форм глобальної стратегії.

Компанії, чиєю основною стратегічною метою є захист свого домінуючого положення на місцевому ринку, хоча вони й реалізують частину своєї продукції за кордоном (звичайно до 20%) і здійснюють операції на декількох або на багатьох закордонних ринках.

Компанії, які прагнуть до збільшення частки продажів по світу й основною стратегічною орієнтацією яких є ринки закордонних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію й можуть одержувати більші прибутки від міжнародних операцій.

Фірми, орієнтовані на внутрішній ринок. їхні стратегічні наміри обмежуються прагненням досягти стійкої конкурентної переваги на ринку своєї країни. Такі компанії розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку, лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку країни. Компанії мають неоднакові позиції для того, щоб досягти успіху на ринках, де вони активно конкурують. Розглянемо випадок з національною американською компанією, що конкурує з японською компанією, яка здійснює свою діяльність на ринках багатьох країн з метою досягнення глобального домінування. Японська компанія може знизити ціни на свої товари на американському ринку для одержання частки ринку, компенсуючи втрати за рахунок прибутків, отриманих від продажу товарів на внутрішньому ринку, а також на інших закордонних ринках. Американська компанія може відповісти їй тим самим. Якби американська компанія була міжнародним конкурентом і здійснювала операції в Японії, а також в інших країнах, вона змогла б відповісти на цінову політику японської компанії в США зниженням цін на продукцію на основному ринку свого конкурента — у Японії, у його «скарбниці» — або на ринках інших країн, де вона веде конкурентну боротьбу із цією японською компанією.

Таким чином, фірми, що конкурують тільки на своїх національних ринках, не в змозі боротися з міжнародними конкурентами. Коли агресивні глобальні конкуренти з'являються на внутрішньому ринку якої-небудь країни, то для фірм, що орієнтуються тільки на ринок цієї кр